海外并購后如何進行整合管理？

　　海外投資是中國企業“全球化”的必經之路，審慎地做好風險防范工作是成功開展對外投資活動的保障。中國企業在“走出去”的過程中正越來越關注投（資）前、投（資）中和投（資）后的財務/運營風險管理工作，這將為順利開展對外投資活動打下堅實的基礎。

　　海外并購后如何進行整合管理？

　　投（資）后管理是一個比較新的觀念。越來越多的全球案例顯示，并購后的整合是并購成功之路上的重要一環。在很多企業并購案例中，盡管對外投資企業花了很多時間制定了符合公司未來發展需要、切實可行的戰略，選擇了適合的標的，付出了合理的代價，但如果不能成功地整合目標公司，那么交易將不能為企業帶來價值。

　　畢馬威在2013年全球CFO的調查中驚訝地發現，七成以上的并購交易并未實現預期價值，而有一半以上的并購交易受訪者表示正是因為整合階段的種種困難，導致企業預期的協同效益難以實現。

　　成功開展海外項目整合工作并能在交易后充分實現協同效應的企業都具有一些共同的特點，包括：

　　-- 能夠認識到海外并購整合工作的重要性，“并而不整”將難以實現協同效應和交易目標；

　　-- 在簽約前，對業務模式和整合戰略加以充分考慮，“謀定而后動”；

　　-- 盡早啟動整合工作，使雙方工作團隊充分磨合，為業務對接奠定基礎；

　　-- 制定管控模式要從如何更有效地實現業務發展目標出發，最終體現在公司治理、組織架構和決策授權體系的設計方案中；

　　-- 認識到文化差異的存在，以開放的心態迎接挑戰，建立有效的溝通機制，贏得對方的認同感和歸屬感；

　　-- 以海外并購為契機，提升企業國際化經營與管理能力，建立國際化人才的培養機制，并在并購戰略的基礎上，制定長期財務目標。

　　中國企業在海外并購整合過程中遇到的典型難題主要有：

　　-- 缺乏清晰的投后整合重組戰略；

　　-- 難以識別雙方業務可能產生協同效應的領域，導致雙方在市場、經營、資金、技術及人員等方面沒有做到資源的合理配置；

　　-- 忽視人員整合風險，致使被收購公司管理團隊和關鍵員工出現流失；

　　-- 在海外業務管控方面，沒有在“放權”與“收權”之間尋找到一個平衡點。

　　在最近的某中資企業并購一家德國汽配公司的項目中，中國投資者看中了標的公司的減震降噪和輕量化應用產品技術，以及這些產品和技術在中國市場的良好發展前景，因此期望通過并購該公司進入高端汽車零部件產業。為了順利地實現交易的協同效益，該項目交割期歷時八個月，雙方充分利用交割期開展整合規劃和準備，在交割后又開展了為期一年多關注于管理對接和業務協同的整合工作，這些整合工作為交易價值的實現夯實了基礎。

　　那么，這家公司在投（資）后整合方面具體怎么操作呢？

　　首先，在整合工作機制方面，中國企業與德國標的公司組建了聯合工作團隊，負責總體整合項目管理，并成立了16個子工作組負責整合計劃的實施。雙方團隊充分溝通和磨合，為整合工作的順利開展奠定了基礎；

　　其次，在整合策略方面，雙方管理層從始至終堅持了當初海外并購戰略的設計思路，即將德國標的公司作為中國企業未來發展汽配業務的唯一平臺。在這個原則下，中國企業已有的汽配業務單元被反向整合入標的公司，以在最大限度上實現資源的統一和業務協同效應。在實施中國業務反向整合的同時，企業同步開展了其全球運營模式的轉型，包括建立集團層面的控股公司架構、全球共享服務中心以及以產品為導向的全球研發中心網絡；

　　第三，在整合初期關注業務維穩，通過適度放權的獨立運營、變革管理與充分溝通，保證交割后德國標的公司的業務穩定運營，避免人才流失。具體工作包括在交割前開展超過3000人次的全體員工溝通會，作為股東的中國企業聯合德國公司管理層共同陳訴雙方對企業未來發展的看法、對未來投入的承諾以及雙方的契合點，以打消員工的顧慮。

　　在管理層層面，雙方聯合開展了多輪戰略與文化融合研討會，在公司經營發展、獨立運營模式、授權體系以及文化差異等方面開展充分溝通，消除分歧，以在方向性上達成一致。此外，在市場方面，雙方開展了針對重點客戶的走訪和溝通，以在最大限度上避免客戶流失。

　　第四，在實現交易價值方面，德國標的公司在中方支持下制定并實施了中國業務增長計劃，其主要內容包括：針對中國客戶資源，重點開拓合資整車市場；優化安排全球產品與生產布局，新建兩家工廠以擴充產能；在挖掘成本協同效應方面，重點實施“采購速贏”計劃，通過合并采購量，優化供應商構成等舉措，企業在當年就節省了超過400萬歐元的采購成本。通過這些舉措，德國標的公司的中國業務收入在2015年即實現了兩位數的增長，利潤總額超過原預期水平。